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贵州电力物资设备之电力物资的大采购管理体系及实践

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贵州电力物资设备之电力物资的大采购管理体系及实践

发布日期:2018-06-21 作者: 点击:

贵州电力物资设备之电力物资的大采购管理体系及实践


9号福彩网优惠能源业作为国民经济的支柱产业和关系到国计民生的基础事业,他的成本直接影响到民生的福祉,他的安全直接影响到国家的安危。电力在能源业中扮演着一枝独秀的作用。所有一次能源都能转化为电能,电能也能较为方便地转化为机械能、热能等其他能源,并实现精密控制。因此,能源消费的电气化成为现代化社会的主要特征。贵州电力物资设备

电力生产中,物资供应水平不仅影响到安全生产,也会极大影响电价。这是对国民财富、对CPI影响最大的指标。控制发电成本,电力物资采购管理首当其冲。电站建设的投资超过几十亿的规模,建设周期长达两年以上,涉及供应商多,物资品类复杂(超过十万)——远超制造业;专业众多——涉及几十个高温、高压环境下的材料,可靠性等高技术;管理跨度大——涉及国资委、电监会、国家电网、南方电网、地方政府、环保、安全监察等;并涉及集团公司、主管母公司、银行、主机制造厂、项目公司等等;整体体现了综合大型项目的管理特征。电力行业属于典型的MRO型行业,呈现出鲜明的两个阶段的特征:

基建期:控制基建机组的整体造价,保证施工和设备质量是重中之重;贵州电力物资设备

生产期:安全连续试运行168小时后,进入生产期。生产期表现出来MRO型中,Maintenance(维护)所用的物资众多,消耗材料、电器、备件;Repair(检修)设备,主机、辅机备件到达生命周期必须更换,否则就会发生事故;Operation(运行)中消耗最大的煤炭、脱硫用石灰石、脱硝用液氨、水处理用树脂、防止跑冒滴漏的密封材料,公用系统的气体、油站用的过滤等等,都是和每度电相关的。控制生产期的每度电造价,是控制整体发电成本的关键。

一、大采购与供应商管理

9号福彩网优惠大采购泛指企业向其所有提供货物与劳务的供应商支付金钱的行为。包括两大类:企业运营活动需要通用类物资与服务,一般主要是出差、印刷、广告、办公、信息化建设等内容,主要是管理费用和营销费用;生产经营活动需要的电力发电设备、工程项目、技改和隐患治理、研究与试验、生产运行、检修需要的煤炭、备件材料、工程与服务等,主要是发电成本。贵州电力物资设备

大采购涉及的供应商有原设备制造商、检修类承包商、技术方案等的研究院所,还包括提供货物同时承担运输、安装、调试等服务的中间商,如产品授权代理商、贸易商、运输商等等。供应商的管理是采购活动中的关键,是公司重要的对外政策体现。好的供应商管理不仅能够防范风险,还能贡献价值。能源业采购亟需建立统一所有花钱对应的设备供应商、检修队伍承包商、技术改造厂商、信息化与咨询商、贸易商等管理体现,总体上把握供应商管理的原则、政策与制度和流程,这样才能既保证供应商质量、价格,又能避免多头对外的不规范行为带来的风险。

二、价值创造与风险防范

与供应商接触,既有从业人员的道德风险,也有因内部人员技能不足而被供应商欺诈的风险。管控到位,既能保证合法、合规,也能创造价值。

防范风险,不能简单通过纪检、党群、内控参与和所谓的管办分离,而要通过职责划分。台塑集团称之为四把“钥匙”,申请人、采购人、付款人、收货验收人四种不相容的职责必须要严格分离。采购流程全过程都要体现这种职责分开的思想,采购申请需求计划与时间、产品规格与工作说明书的确认、商务条款确认、技术要求标准确认、供应商寻源范围与资质要求、短名单确认、评标标准、商业谈判、供应商现场考察、供应商资信审核、技术评标委员会、商务评价委员会、评标过程、供应商评价、合同评审、验收质量标准、付款票据审核等等,这些职责都要分开。任何时刻都不能有一个部门、个人同时兼有两个以上职责。

这些环节是流程上每个岗位的职责所在,不是权力,而是责任。需要特定的经验和技能来胜任,来控制风险,同时也能创造价值。比如某电厂火灾事故中的皮带供应商是A供应商。该供应商早在几年前就上了国华物流中心生产期的黑名单,也不在集团推荐六家供应商名录上。国华生产期皮带是经过竞标,实行长约采购的。因此,明确了供应商,就可以明确事故责任,即供应商选择中分包商的选择过程。追究事故责任就是追究承担供应商资质、短名单工作的岗位职责。

通过职责分开,责任到岗到人,明确岗位技能与考核要求,履职尽责。通过SCM信息系统可以实时监控整个过程,通过BI商业智能对关键岗位重大风险进行监控,可实现风险可控、可查、可追溯。如,目前对生产期物资已经实现价格监控,对“待审批采购价格”超过兄弟电厂10%以上的报警,可以防患于未然。即使是央企普遍存在的集团内部招标公司、物资公司受委托来操作,也要符合这些规则。作为内部供应商,更要坚持原则。中石化集团物资装备公司四句话“业务公开、过程受控、全程在案、终生追溯”,充分体现了这种职责分工,责任明确的管控原则,自觉接受监督。

三、国华物流中心的职责与采购流程的现状

目前,物流中心管理生产期使用的电站检修备件、机电产品、运行材料、工器具四大类物资,截至2012年11月25电厂通过SCM系统花掉13。6亿元,每一笔计划、采购、入库、出库、付款都受监控。月月讲评无计划紧急采购,月月披露价格差异超过10%的订单,月月视频会库存超标电厂被点名,采购绩效指标体系月月通报等等,采购人员如履薄冰,主管领导心知肚明。我们称之为供应链的可视化管理。流程透明了,腐败就很难了。

物流中心对生产期物资采购的全业务流程的管控发挥了巨大作用。国华公司级、电厂两级框架协议长约采购在总采购额中的占比从2009年的30%跃进到今年的58%,本年度预计两级长约共节约采购成本5,679.9万元。从2010年推广供应商管理库存(VMI)、电子目录以来,已经实现国华全部生产电厂的全覆盖,仅2012年一年预计节省资金占用1,396万元。库容比从2009年41.18元,2010年35.14元,2011年29.35元,2012年28.8元。

国华物流中心的《集中采购与库存管理》效能监察项目获得国资委优秀示范项目的称号,这说明国资委对大型企业的管理方向就是通过集中采购和专业化管理提升整体的管理水平。如果把物流中心这种管理模式——对内流程化管理防止腐败,对外专业化进行供应商管理,推广到新厂、新项目管理、承包商管理,推广到技改、技术服务等等,就能放大这种流程增值和价值增值。采购年节省10%的目标,对国华全部上百亿采购而言,是巨大的价值增值。这就是大采购管理的整体规模效益的体现。贵州电力物资设备

四、供应商选择策略

9号福彩网优惠物资从供求两方面属性上分为:战略物资、杠杆物资、瓶颈物资和零星物资。

1、对于购买量巨大、金额高的战略物资,如煤炭、主机设备、部分辅机、DCS、四大管道、关键阀门、三大泵等,产品技术含量高,可替换性差,供应商少,买方处于被动地位,应该战略结盟,招标往往越招越高。比如上海电气的主机门的改造。

2、杠杆物资是指购买量巨大,单价较低的物资。产品标准化程度高,供应商多,买方主动,可以通过集中规模、标准化来规范内部需求,通过招标,获得最低价和供应商管理库存等服务(VMI)。这类最适合实行长约供应商和框架协议。四年来,国华公司级长约供应商管理,统谈分签模式,电厂侧实际成交2。6亿元,其中各类供应商管理库存在2012年超过1。8亿元。

项目公司和承包商中甲供部分都有大量的杠杆类物质,可以纳入公司级长约管理。比如滤油机及滤芯、润滑油、轴承及检修服务、泵和备件、阀门及备件检修、通用仪器仪表等等。这些物资由于项目公司选型差异,品牌众多,厂家复杂给供应商管理带来难度。物流中心从行业领先厂家入手,从行业标准入手,需求侧合并同类项,管理好编码;从应用侧收集对供应商每一项货物的质量反馈,跟踪生产日报中涉及的供应商产品,为应急调剂、为电厂选型出谋划策。建议在基建、检修、项目推行中推荐供应商名录制度,把不良供应商排除在外;建立不同设备评标标准,把握选择产品型号、技术特点的综合性,避免低价中标带来的风险。

几年来,我们发现热风隔绝门、密封油档进入生产期不久就改造,大多是低价中标的供应商。如果对减速机、阀门、轴承、挡板、测温度、压力仪器仪表、电控柜、锅炉管件、密封材料等分包外购的型号和材质等进行规范和名录管理,像韩国三信阀门裂纹、某厂密封材料造成锅炉故障等事故和损失都是可以避免的。

五、结语

9号福彩网优惠针对物资分类确定采购策略,并规范内部采购申请、采购流程的全过程,形成国华全口径采购制度,固化到系统中,才能形成实际管控。制度从来都不会自然起作用,SCM固化了国华在生产期物资采购方面的全部控制原则,月月讲评关键绩效和指出违规违法的行为,比如30万以上应招未招,最高分中标率,最低价中标率,价格差异分析报告,合格供应商目录执行率,供应商投诉,黑名单,供应商质量评价等,这些实时监控对采购这样敏感和高风险岗位既是监督又是保护。

综上所述,大采购呼唤完整统一的供应商管理制度,需要逐步推广成熟的经得起检验的内部全流程管控。物流中心从2006年13家电厂管理到现在25家运行电厂,循序渐进、螺旋上升,培养了电厂逾千人的含计划、编码到物资、库管等一支专业化物资队伍,是值得信赖的。应该加强这种专业化力量,发挥他的价值而不能因为不了解而削弱、肢解。目前物流中心已经完成内部部门、流程整合、电厂侧物资、生产与财务整合,正在进行供应商整合、电力行业联合采购、联合储备的行业整合,相信经过供应链整合,国华电力物资在行业的话语权就会显现,每千瓦造价和每度电成本就会下降。贵州电力物资设备


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